Home / Wywiad  / Patrz widząc całość – Joanna Orlik

Patrz widząc całość – Joanna Orlik

Joanna Orlik

Dyrektorka Małopolskiego Instytutu Kultury. Z tą Instytucją jest związana od roku 2002. Pod jej przewodnictwem MIK nabrał nowego rozmachu i stał się rozpoznawalną instytucją kultury w całej Polsce. Dała też początek wielu innym inicjatywom – założyła Koło Wschodnie UJ, dzięki niej powstał np. „Autoportret. Pismo o dobrej przestrzeni.” Jest również doktorem polonistyki, jej praca dotyczyła relacji polsko-rosyjskich. Prywatnie przekonana, że dużo da się zrobić.

***
Rozmowa z Joanną pokazuje, że otwartość na innych inspiruje i objawia nowe ścieżki rozwoju osobistego. Jeśli ktoś chce mieć wpływ na rzeczywistość, nie powinien bać się wizjonerstwa. Jednak powinno ono być osadzone w obserwacji świata. Trzeba umieć odnieść swoje pomysły do tego, co robią inni. Trzeba też mieć odwagę w proponowaniu swoich wizji innym – oznacza to gotowość na ich weryfikację, ale też na wzięcie za nie odpowiedzialności. W prowadzeniu innych, należy ćwiczyć umiejętność rozpoznawania talentów i nadawania robi odpowiednich do temperamentów poszczególnych osób. Zarządzanie instytucją to zarządzanie wspólnotą.
***

Jan Strycharz: Chciałbym z Tobą porozmawiać na temat różnych aspektów związanych z przywództwem. Ale chodzi mi przede wszystkim o wyłapanie tego, kiedy człowiek zaczyna mieć ambicje wywierania wpływu w wymiarze społecznym – i co jest potrzebne, aby robić to dobrze.

.

Joanna Orlik: W moim przypadku wyglądało to tak, że pierwszą czynnością społeczną jaką wykonałam było założenie Koła Wschodniego na Uniwersytecie Jagiellońskim. W renesansowym dworze prowadzonym przez państwa Pilchów, na Wysokiej, poznałam parę Rosjan ze Pskowa, z którą się zaprzyjaźniłam i w 1999 roku pojechałam do nich na wakacje. I właśnie we Pskowie przeprowadzałam wiele rozmów o życiu i o relacji polsko-rosyjskiej, tej obecnej, ale też historycznej. I tak to mnie wciągnęło, że postanowiłam innych tego nauczyć. Wróciłam do Polski, skrzyknęłam ludzi, zebrałam pieniądze, zorganizowałam trzytygodniową wyprawę do Rosji dla studentów różnych kierunków.

Podczas wyprawy prowadziliśmy jednocześnie program badawczy, ludzie mieszkali u Rosjan, poznawali lokalne środowisko, dla wielu uczestników była to naprawdę przygoda życia. Po powrocie założyliśmy Koło Wschodnie, które dalej działa i mimo tego, że jest przy polonistyce, ma nadal charakter interdyscyplinarny i o ile wiem, świetnie funkcjonuje. Następnie, w oparciu o to Koło, powstało stowarzyszenie Wschodnia Perspektywa. A ja miałam takie poczucie, że zapoczątkowałam coś, co uruchomione, działało.

Czego konkretnie chciałaś nauczyć innych poprzez założenie koła, co takiego ciekawego zauważyłaś?

To był czas, w którym Stany prowadziły naloty na Serbię, a Polska weszła do NATO i kompletnie odwróciła się od Związku Radzieckiego. Rosjanie byli bardzo rozżaleni. Dopiero jak tam pojechałam, zrozumiałam jakie mieli wobec nas oczekiwania, o których nie miałam zielonego pojęcia. W efekcie zmieniłam temat doktoratu i napisałam o znaczeniu polskiej kultury dla pokolenia inteligentów radzieckich lat 60. Miałam poczucie, że to jest ważny temat, dodatkowo dla mnie samej atrakcyjny, ponieważ mogłam zobaczyć siebie i Polskę w lustrze, którego istnienia wcześniej nie podejrzewałam.

I to wszystko się połączyło. Najbardziej zaskakujące były pytania, których sobie nigdy wcześniej nie stawiałam, np. dlaczego właściwie Polska weszła do NATO? Dla mnie to było oczywiste, to było nasze marzenie i najbardziej naturalny kierunek, a w Rosji jeden z rozmówców zwrócił mi uwagę na to, że przecież godło Polski było na jednym z chramów w Petersburgu, czego więc nam brakowało? I nagle rozumiesz, że ktoś funkcjonuje według całkiem innych schematów myślowych i cię w nich umieszcza, a ty nie masz o tym pojęcia. A fajnie jest je mieć, bo to bardzo oświeca. I dochodzisz do wniosku, że twoja NATO-centryczna perspektywa, nie jest jedyną obowiązującą na świecie. Dla mnie był to kopernikański przewrót.

To niby takie proste – otwartość na inną kulturę inspiruje i daje energię do dalszego działania. To rozumiem, że było Koło Wschodnie jeszcze na etapie studiów. Ale potem Twoja kariera się rozwinęła i teraz zarządzasz Małopolskim Instytutem Kultury – instytucją dającą wsparcie wszystkim instytucjom kultury w regionie.

Równolegle z wątkiem rosyjskim, moją pracą naukową, rozwijał się mój wątek w Małopolskim Instytucie Kultury (MIK). Skończyłam studia w 2000 roku, czyli w czasie, w którym Antek Bartosz, poprzedni dyrektor, zakładał MIK. A ponieważ ja pracowałam u niego jako wolontariuszka w Willi Decjusza, rozpoznał we mnie potencjalnego przyszłego pracownika i po prostu zaproponował mi pracę. Więc bardzo płynnie przeskoczyłam ze studiów do pracy w MIKu. Sam MIK wtedy się dopiero rozkręcał, a początki były bardzo chaotyczne – każdy robił wszystko.

Aż do momentu, w którym wymyśliłam kwartalnik Autoportret, czyli pismo o dobrej przestrzeni. Wątek świadomości przestrzeni, otoczenia, tego jak przestrzeń na ciebie wpływa, jak ty możesz wpływać na nią, jak to się wzajemnie napędza, co to wywołuje w człowieku, wszystkie te wątki proksemiczne, psychologia przestrzeni, psychologia społeczeństwa. Przekonałam do tego Antka i później prowadziłam to pismo przez 20 numerów, robiąc też oczywiście różne inne rzeczy w MIKu, jednak Autoportret był moją podstawową domeną.

Pamiętam, że jak zaczynaliśmy, poszłam na rozmowę do mistrzów, czyli do redaktorów Architektury i Biznesu, żeby rozmawiać o tym czy w ogóle takie pismo ma szanse. Wtedy odniosłam wrażenie, że dziewczyny nas po prostu zbyły i miałam poczucie, że albo one nie zrozumiały, o co nam chodzi, albo my mamy bardzo zły pomysł. Ale mimo wszystko nie zatrzymało nas to.

Dlaczego? Skoro informacja zwrotna od „mentorów” przyszła negatywna?

Bo argumenty były nieprzekonujące. Wydawało mi się, że się nie pochyliły nad tym wystarczająco. I nie powiedziały niczego takiego, co by mnie skłoniło do jakiegoś pogłębionego myślenia, tak jak to miało miejsce w przypadku moich rozmów z Rosjanami we Pskowie.

Skoro założyłaś i prowadziłaś Autoportret, skąd pomysł na zostanie dyrektorem MIKu?

Kiedy Antek odchodził do Muzeum Etnograficznego w Krakowie, zaproponował mi, żebym wzięła udział w konkursie na nowego dyrektora MIKu. Ja miałam wrażenie, że to jest dobry pomysł, żebym przejęła MIK po Antku, bo wydawało mi się, że jesteśmy na granicy wyporności w tym systemie, w jakim Antek nas prowadził i że widzę, w którym kierunku powinny iść zmiany.

Dobrze, za chwilę wrócimy do MIKu i poproszę Cię, żebyś opowiedziała nieco więcej o zarządzaniu instytucją. Ale najpierw chciałbym Cię zapytać o to, jak udawały Ci się takie płynne przejścia od jednych wyzwań do drugich? Mówi się, że umiejętność łączenia różnych wątków z różnych poziomów to jedna z kluczowych kompetencji liderów…

Rzeczywiście, jak dotąd różne sytuacje – te publiczne i te prywatne – w moim przypadku bardzo zgrabnie się przeplatały. Miałam dużo szczęścia, o które też sama starałam się zadbać. Bo poszczególne etapy mojej pracy kończyły się w momencie, w którym znajdowali się odpowiedni następcy. Wydaje mi się to niezwykle istotne.

No właśnie – jak można dbać o coś, żeby to nie umarło, w momencie, w którym odchodzisz?

W dużej mierze jest to kwestia odpowiedzialności. Skoro stworzyłeś coś i odchodzisz, a to się rozpada, to trochę szkoda. Po co było inwestować? To jest rodzaj jakiegoś twojego tworu, ale to nie jest z tobą pępowiną połączone, to ma działać samo. Tak było w przypadku Autoportretu. Kiedy jedna z redaktorek Architektury i Biznesu, Dorota Leśniak-Rychlak, szukała nowej pracy, pomyślałam sobie, że powinnam ją mieć przy sobie, ponieważ gdybym chciała oddać Autoportret, to będę miała komu. Dlatego też poznałam ją z Antkiem, który rzeczywiście zaproponował jej pracę, a ja mogłam być spokojna i mogłam powoli szukać nowych wyzwań.

Dużo robi kolegialność, czyli kolektywne podejmowanie decyzji. Bo jak ludzie uczestniczą w tym procesie, to się do niego przyzwyczajają. A jednocześnie patrzysz, kto z nich wykazuje jakieś liderskie predyspozycje, bo je trzeba mieć. Trzeba mieć w sobie taki „drive”, który pozwala ci coś proponować i jeszcze ludzi pociągnąć za sobą.

Jeśli chodzi o kolegialność, można by się spierać, że jest to nieefektywne, trudne…

Przez moment.

W danej chwili, w której podejmujesz decyzję, rzeczywiście jest trudniej niż gdybyś ją podejmował sam, ale na dłuższą metę wprowadzasz ludzi do swojego zakresu świadomości. To jest normalne.

Jeżeli jesteś czegoś założycielem albo liderem(to nie jest wywyższanie się), po prostu widzisz trochę dalej, szybciej albo głębiej, a podejmując decyzję opierasz się na jakimś zestawie danych. Więc jak dopuszczasz ludzi do tego zestawu danych i wymieniacie się nawzajem argumentami, tłumaczysz im dlaczego to robisz, to poszerzasz im te perspektywy. A równocześnie twoje poszerzają się o ich zestawy danych.

Wróćmy zatem do MIKu. Nie wiedziałem, że byłaś tu od samego początku. Czy mogłabyś zatem opowiedzieć jak wygląda budowanie takiej instytucji? Od czego zaczynaliście? Od jakiej wizji? Jak to się zmieniało? Czy prócz znalezienia odpowiednich następców, jakieś inne kompetencje odegrały tutaj znaczącą rolę?

Jak już mówiłam, zgodziłam się wejść w rolę dyrektora MIKu, ponieważ widziałam pewne konkretne kierunki, w których jako instytucja powinniśmy podążać. I poniekąd to też opowieść o kompetencjach. Wiedziałam, że mam takie cechy charakteru, których Antek nie ma, że nie przeprowadziłabym takiej reformy na początku jak on, bo to  jest typ raczej rewolucyjny, a ja ewolucyjna.

Historia MIKu zaczyna się w 1947 roku, kiedy był on Krakowskim Domem Kultury, mieszczącym się w Pałacu pod Baranami, stworzonym dla robotników z Nowej Huty. Od tego czasu kilkakrotnie się przeobrażał, aż w końcu Antek wygrał konkurs na stanowisko dyrektora, z wizją przekształcenia go w instytut – czyli takie miejsce innowacji społecznych, kulturowych, innowacji w zarządzaniu kulturą. Antek jest bardzo emocjonalny i ma gwiazdorska osobowość, wiele rzeczy załatwia swoim sposobem bycia, właśnie przez to, że jest bardzo widoczny. Jest artystycznym menadżerem, trochę czaruje, wyciąga pomysły z kapelusza. Zrobiliśmy wtedy wiele fantastycznych projektów, np. Nowa Huta RTF.

Wtedy wszyscy mogli robić wszystko, osoba odpowiedzialna za administrację prowadziła Dni Dziedzictwa, osoba z sekretariatu duży międzynarodowy projekt. To było świetne i miało w sumie duże energii, uroku, natomiast na końcu okazywało się, że to jednak na dłuższą metę jest nie do zrobienia, czyli, że ludzie się męczą, działania są niespójne, że nie ma jednej osoby, która by wzięła za coś do końca odpowiedzialność i generalnie mamy chaos.

Czyli, że ludzie są w nieodpowiednich rolach?

Tak. A jak są, to nie jest to dla nich klarowne, bo są w kilku rolach jednocześnie i nie wiadomo, która ma mieć priorytet. Na początku nas było 15 osób, a jak ja przejmowałam MIK, to było nas już chyba ze 25 i wtedy to już było nie do zrobienia, bo to była za duża grupa, żeby nią zarządzać poprzez „charyzmatyczny chaos”. Więc najpierw zbudowałam sobie zaplecze, żeby moje poprzednie projekty mogły funkcjonować beze mnie. A jak już zostałam dyrektorką, to pierwszą rzeczą, którą zrobiłam w MIKu była zmiana struktury, w tym sensie, że ja po prostu przyporządkowałam ludzi do zadań. Stworzyłam zespoły osób odpowiedzialnych za różne rzeczy. To nie oznaczało, że oni mieli w swoim zakresie pracę tylko i wyłącznie w związku z konkretnym projektem, bo mogli być w kilku. Ale wiadomo było, który jest pierwszy i był jeden koordynator, który jest odpowiedzialny za to od początku do końca i tworzy sobie zespół.

Takie porządkowanie sytuacji organizacyjno-zarządczej jest trudne? Wpasowanie ludzi do ich ról, nadanie im priorytetów? Na czym polega ta umiejętność?

Po pierwsze, jak zatrudniam osobę, to na rozmowy kwalifikacyjne zapraszam osoby, które będą miały najwięcej kontaktu z tą nową osobą. Więc jak mi one powiedzą, że nie „styka”, że tego nie widzą, to nie ma sensu takiej osoby zatrudniać. Z drugiej strony, oceniam je na podstawie CV – ale staram się je czytać w poszukiwaniu cech niesztampowych. Była taka sytuacja, że szukaliśmy osoby na stanowisko redaktora. A jednocześnie brakowało też grafika. Wśród kandydatów było kilka świetnych osób, mocnych, z bardzo dobrym CV, ale też jedna taka osoba, z takim, powiedziałabym „hipsterskim” CV. Pisała coś o psie, o samochodzie. Co prawda był to redaktor, osoba po edytorstwie, ale z doświadczeniem głównie z zakresu DTP i graficznym. I mimo, że miałam wiele obaw, coś mi mówiło, że ta osoba będzie w stanie połączyć obowiązki redaktorskie i pracę graficzną. I okazało się, że to jest możliwe.

Czego, poza takimi kompetencjami technicznymi, szukasz w ludziach, których dobierasz do swojego zespołu?

Zwracam uwagę na to czy mi się z tą osobą dobrze rozmawia, czy mamy wspólny temat, czy ta rozmowa idzie do przodu, czy tutaj po drugiej stronie siedzi ktoś, kto udzielając odpowiedzi na pytania jednocześnie generuje we mnie chęć zadania kolejnego, bo to oznacza, że coś sobie dajemy nawzajem.

A mnie generalnie o wiele mniej interesuje pracownik, który będzie czekał, aż ja mu powiem, co ma zrobić, niż taki, który przyjdzie i powie „słuchaj, wydaje mi się, że tu jest problem” albo „wydaje mi się, że to można zmienić”… Moim zdaniem to jest już przewaga nie subiektywna, ale obiektywna zarządzania takiego, w którym oddajesz odpowiedzialność, nawet jeżeli to punktowo spowalnia i utrudnia pracę.

Jest jeszcze kwestia charakterologiczna, bo czasem ktoś pomimo tego, że wie, że jest za coś odpowiedzialny, nie wywiązuje się z deadline’u. Ale generalnie, jeżeli ktoś sobie hoduje swoją własną rzecz i wie, że albo on to pchnie, albo nikt i jeśli jeszcze go to interesuje i chce, będzie dobrym pracownikiem.

No tak, bo są tacy ludzie, którym odpowiada taka postawa bardziej bierna.

Tak, ale mi się bardzo źle pracuje w takiej grupie. Ja nie mam satysfakcji z tego, że ktoś realizuje moje polecenia. Skąd ja mam wiedzieć, co ktoś ma zrobić? Tu jest 40 osób w tej instytucji. Gdybym ja codziennie rano miała decydować, co każdy ma robić tego dnia, to bym nie robiła nic innego.

A Tobie, jako osobie zarządzającej instytucją, jakiego rodzaju kompetencje są potrzebne? Już mówiliśmy o tym, że umiejętność wpasowania osób w odpowiednie role, dobór osób do odpowiednich sytuacji. Też umiejętność organizowania sobie takiego środowiska następców, co sprawdza się pewnie nie tylko w przypadku kiedy odchodzisz, ale przecież po prostu może Cię nie być, możesz gdzieś jechać… A na czym, prócz tego uporządkowania i dobierania zespołu, polega Twoja praca?

Na pewno na utrzymywaniu relacji z innymi instytucjami. Jeżeli miałabym mówić o moich mocnych i słabych stronach, to na pewno moją słabą stroną jest za małe zwracanie na siebie uwagi na zewnątrz. Trochę się do tego przymuszam, bo wiem, że może przynieść pozytywne skutki. Trzeba jeździć, rozmawiać, podtrzymywać relacje.

Ponadto, w pewnym momencie trzeba było też zadbać o to, żeby MIK stał się widoczny na zewnątrz, żeby ludzie wiedzieli czym się zajmujemy. I tutaj również pojawiła się kwestia organizacji. W pewnym momencie napisałam strategię i akurat to zrobiłam niepartycypacyjnie, co mi zresztą zespół trochę wyrzucał.

Jednak miałam poczucie, że moją funkcją na tym etapie jest przede wszystkim uporządkowanie tego, co się dzieje w instytucji. Nie tyle wymyślenia w całości, ale przeorganizowania, nadania struktury, uporządkowania.

No i powstały takie trzy kluczowe pola i mam nadzieję, że teraz wszyscy którzy tutaj pracują, wiedzą, jakie to są pola – badania i analizy, szkolenia dla kadr kultury, promocja i interpretacja dziedzictwa kulturowego. No i tym się zajmujemy.

Odejdźmy teraz od instytucji – czy Ty masz w życiu jakąś osobistą misję? Do czego dążysz?

Ostatnio nawet o tym myślałam, bo ktoś, odnośnie tego co się teraz w Polsce dzieje, wprowadził takie rozróżnienie pomiędzy byciem narodowcem a państwowcem. I mnie olśniło. Ja sobie pomyślałam, że kwestie takie jak społeczeństwo obywatelskie, trochę mi się przejadły, tzn. zgadzam się z tym, oczywiście, ale mam poczucie, że kiedy myślę o sobie, to jakby nie jest to. Właśnie dzisiaj miałam taką rozmowę na temat tego czy instytucje kultury i w ogóle działalność kulturalna, działalność artystyczna powinna być stymulowana odgórnie czy raczej rozwijać się oddolnie. Analizowaliśmy kwestie Europejskiej Stolicy Kultury vs. NGO. Sama należę do NGO, chociażby do Wschodniej Perspektywy. Natomiast mnie jednak interesuje funkcjonowanie państwa i ja wierzę w państwo i jego instytucje.

Czyli powiedziałabyś o sobie, że jesteś państwowcem?

Absolutnie tak.

Co, z perspektywy Twojej pracy w MIKu, oznacza bycie państwowcem? Czy MIK pozwala Ci na realizację tej postawy?

Tak, w stu procentach. Z kilku względów. Po pierwsze chodzi o usprawnianie. Ja myślę, że mam taką misję życiową, która polega na usprawnianiu świata. Teraz funkcjonuję w kontekście, który został bardzo mocno stworzony przez konkretnego dyrektora z wizją. Ja nie neguję tego kontekstu. Ja miałam właśnie ambicję, żeby go uporządkować, ale zachowując intencje, z którymi poprzedni dyrektor go tworzył. To jest bardzo specjalna instytucja kultury, dlatego, że ona jest w pewnym sensie niewidoczna i usprawnianie dla mnie też trochę na tym polega. Bo usprawnianie niekoniecznie oznacza tworzenie czegoś nowego, totalnie atrakcyjnego. Nie chodzi o to, że musisz jak Klata zrobić taki spektakl, żeby ludzie wychodzili tupiąc. Mnie to akurat nie jest potrzebne do szczęścia.

Mnie jest potrzebne poczucie, że te puzzle dają się ułożyć w całość.

W związku z tym, jeśli np. wiem, że nie ma określonego typu instytucji w Polsce, to ja to robię z przyjemnością, bo istnieje pewna luka, którą my możemy wypełnić. Jak wiem, że jest Instytut Raszewskiego, który działa fantastycznie, to raczej nie mam w priorytecie zajmowania się edukacją teatralną, chociaż mieliśmy ten wątek na pewnym etapie w MIKu bardzo mocno rozwinięty. To jest dla mnie postawa państwowa, tzn., że nie patrzysz tylko na swój kawałek, tylko patrzysz widząc całość.

Chciałbym Cię teraz zachęcić do puenty – tylko takiej, która podpowie też innym ambitnych osobom, na co zwracać uwagę rozwijając swoją karierę. Gdzie są luki, za co się zabrać? Gdzie szukać?

To może powiem, jak to jest u mnie – żebym się za coś zabrała, to musi być spełnionych kilka warunków. Pierwszy warunek – muszę się na tym znać, muszę mieć poczucie, że jestem w stanie. Nie muszę się znać doskonale, bo wiedzę można zdobywać także w trakcie wykonywania zadania, ale jednak muszę mieć poczucie, że mogę z całą odpowiedzialnością powiedzieć, że zrobię tę robotę, którą się mi daje. Druga rzecz – muszę mieć poczucie, że to jest po coś, że to ma sens.

Dodatkowo to myślę, że każdy ma jakiś plik albo wiązkę jakichś swoich mocnych cech. Ale nie w sensie charakterologicznym, tylko takich konstytutywnych i warto je zidentyfikować,

warto dowiedzieć się kim się jest. I jak już to wiesz albo masz jakieś intuicje w tym zakresie, to postępować w zgodzie z tym.

Wydaje mi się to o tyle istotne, bo przecież każdy ma jakąś swoją ścieżkę i wymyślanie jednego patentu na wszystko jest niemożliwe.Więc chodzi o to, żeby każdy robił swoje i żeby naprawdę wiedział dlaczego to robi, czemu to jest ważne. No i oczywiście warto mieć na horyzoncie innych ludzi z ich innością.

*

Rozmawiał: Jan Strycharz – ekonomista, dyrektor programowy Fundacji Warsztat Innowacji Społecznej, gdzie opracowuje i realizuje programy rozwoju dla liderów społecznych, politycznych i biznesowych. Pracuje na rzecz podnoszenia kompetencji analitycznych w zakresie rozwiązywania problemów, oraz stymuluje procesy kreatywne nastawione na generowanie innowacyjnych rozwiązań produktowych i procesowych.

NO COMMENTS

POST A COMMENT