Home / Wywiad  / Mieć odwagę być odważnym – Prof. Andrzej Mania

Mieć odwagę być odważnym – Prof. Andrzej Mania

Andrzej Mania

Profesor nauk humanistycznych, profesor zwyczajny Uniwersytetu Jagiellońskiego, obecnie prorektor UJ ds. dydaktyki. Na Uniwersytecie Jagiellońskim pełnił szereg funkcji: był prodziekanem Wydziału Prawa i Administracji UJ ds. studiów stacjonarnych, dyrektorem Instytutu Nauk Politycznych UJ, organizatorem i pierwszym dziekanem Wydziału Studiów Międzynarodowych i Politycznych UJ, dyrektorem Instytutu Amerykanistyki i Studiów Polonijnych UJ. Uczył i prowadził badania na wielu uniwersytetach na świecie. Autor wielu monografii dotyczących historii i polityki USA oraz historii stosunków międzynarodowych.

***
Rozmowa z Rektorem Manią pokazuje jak istotna w życiu jest aktywność wychodząca poza obowiązki związane ze studiami, a która jest doskonałą szkołą umiejętności i kształtowania relacji z innymi. W wywiadzie poruszana jest kwestia odpowiedzialności za społeczność studencką oraz roli uczelni w kształtowaniu młodych ludzi.
***

Karolina Borgosz: Jakie kompetencje i cechy są potrzebne aby osiągnąć sukces?

Andrzej Mania: Po pierwsze w jakiejś dziedzinie trzeba mieć wiedzę. Studia najlepiej przygotowują w zakresie wiedzy, generalnie. Absolwent kończący medycynę, musi mieć wiedzę, a także umiejętności. To jest coś bazowego. To jest jak ziemia przygotowana do siewu i wtedy to ziarno może paść, trzeba jednak o nie dbać.

Warunkiem sukcesu jest chęć poszukiwania miejsca rzeczywistego dla siebie. Kończących studia jest dzisiaj dużo, sarkastycznie mówiąc, może aż za dużo wobec potrzeb społecznych. Ale to dobrze, bo każdy kształci się na własną odpowiedzialność.

Ja bym za pożądane uważał wykształcenie takiej postawy poszukiwania miejsca dla siebie, właściwego dla mojego temperamentu, wiedzy, umiejętności. Tego wszystkiego, co jest w moim charakterze. Mieć odwagę być odważnym, myśleć o swojej przyszłości. To jest potrzebne.

A zatem, w jaki sposób Pan zaczął osiągać swoje sukcesy? Jak rozpoczęła się Pana kariera i dlaczego zdecydował się Pan zostać na uczelni?

Była to kwestia wynikająca z tego, że łatwo przychodziło mi studiowanie. Studiowałem bez większego katowania się, byłem klasycznym prymusem. Ale byłem też zawsze bardzo aktywny w organizacjach studenckich i w kołach naukowych. Prowadziłem bogate życie studenckie bo skoro wypełnianie studenckich obowiązków przychodziło mi łatwo i sprawiało mi przyjemność to uważałem, że resztę czasu muszę wypełnić aktywnością. Dzięki temu nabiera się dobrych nawyków, bo wszelkie działanie, na poziomie studenckim, w kołach, w samorządzie, gdziekolwiek tylko można, jest doskonałą szkołą umiejętności i kształtowania relacji z innymi. Raz jest się na samym dole struktury, a za pięć minut można być na górze. Każda aktywność wymaga innych postaw, należy dążyć do tego aby wnieść jak najwięcej w działanie danej instytucji czy organizacji, a nie być destrukcyjnym elementem. I ja z takiego powodu uznałem, że praca na uczelni jest dla mnie naturalna. Interesowały mnie też pewne problemy, które chciałem badać, a nie były to czasy łatwe. Praca na uczelni natomiast stwarzała możliwość tego, że dało się szerzej spojrzeć na świat. Mimo, że dzisiaj utrudnień tego typu nie ma, to nadal uważam, że praca na uczelni stwarza możliwość naturalnego kontaktu z szerokimi otoczeniem międzynarodowym. Wtedy to było jedno z niewielu miejsc gdzie można było na to liczyć. I to były dwa główne motywy dla których zdecydowałem się pozostać na uczelni.

Czyli życie studenckie przerodziło się w naturalny sposób w karierę na uczelni.

Bez jakichś wielkich dzwonów, ale tę iskierkę należy poczuć. Nie czułem się zmuszany do uczenia, nie czułem się zmuszany do działania.

Na jakie trudność natrafił Pan Rektor na początku kariery?

Trudności wynikały trochę z tej siermiężności owego czasu. Były mniejsze środki i ograniczenia z tego wynikające. Nie będąc z Krakowa, bo wywodzę się z Kielc, mieszkałem najpierw w akademiku, później w mieszkaniu dla doktorantów co utrudniało troszeczkę pracę, ale nie było wielkim problemem. Problemem było to, że trzeba było się przedzierać przez machinę administracyjną, jeszcze nie tak bardzo sprawną. Natomiast były pola gdzie można było się już pewną inicjatywą wykazać. Relatywnie późno wyjechałem też za granicę po raz pierwszy, dostałem paszport mając dopiero 30 lat. Ale łącznie około 5 lat spędziłem na różnych uniwersytetach i w centrach badawczych. Ograniczenia wyjazdowe jak i cenzura były zmorą owych czasów. Mi się udało, wyjechałem do Stanów i to przyspieszyło rozwój. Dlatego też mając pod opieką sprawy studenckie autentycznie chyba rekompensuję sobie swoje niedostatki życia w tym względzie. Wspieram jak można wyjazdy, więc chciałbym żeby się rozwijał Erazmus, umowy dwustronne. Jak słyszę że niektórzy studenci nie chcą wyjechać, to mnie po prostu złość bierze bo ja tego nie mogę pojąć.

Na pewno na początku kariery zastanawiał się Pan Rektor jak będzie wyglądała Pana przyszłość. Czy zaczynając myślał Pan, że zostanie Rektorem i dążył do tego?

Na pewno nie. Nawet bym się niepokoił o stan swojego umysłu gdybym w owym czasie miał takie pomysły.

Żyjemy w zhierarchizowanej, może przesadnie, społeczności akademickiej, która wymaga uzyskiwania określonych stopni naukowych, tytułów.

U mnie szło to dobrze, energicznie, mimo, że na początku nie miałem właśnie tej możliwości wyjazdu. Napisałem szybko doktorat i powierzono mi funkcję osoby odpowiedzialnej za dokumentację naukową instytutu, pracowałem przy starych profesorach. I było to dobre doświadczenie, bo mimo, że nie była to bardzo pasjonująca praca, okazałem się być wystarczająco pomysłowy, żeby wykonywać to co było potrzebne, nikogo nie przynudzając tą swoją aktywnością. Dużo się dowiedziałem i mimowolnie wykonując swego rodzaju sprawozdania, plany dla dziekana, dyrektora instytutu, obserwowałem tą rzeczywistość i ją chłonąłem. Ona mi dała większą może niż niektórym rówieśnikom oreintację. To pozwoliło mi następnie skutecznie sprawować funkcje prodziekana na Wydziale Prawa i Administracji i potem pierwszego dziekana nowoutworzonego wydziału Studiów Międzynarodowych i Politycznych UJ.

Z jakimi wyzwaniami spotyka się Pan Rektor na co dzień w swojej pracy?

Mam zdefiniowane prawem powszechnie obowiązującym i uniwersyteckimi regulacjami obowiązki, które są duże. Część jest znaczących w skali uczelnianej, ale są także te mniejsze, bo częścią tych kompetencji jest m.in. załatwienie w trybie odwoławczym spraw studenckich.

To jest pamiętajmy bardzo duża odpowiedzialność, bo trzeba przestrzegając prawo nie zatracić zdolności rozumienia okoliczności. Żyjemy w bardzo szybko zmieniającym się świecie i to widać także na uczelni.

To jest mój 8 rok sprawowania funkcji prorektora, a w tym czasie zmieniało się prawo dotyczące szkolnictwa wyższego. To wywierało wpływ na życie w uczelni, a więc musiałem dbać o to żeby koordynować działania, doprowadzić do powstania wewnętrznej legislacji i dostosować funkcjonowanie Uniwersytetu do narzuconych wymagań. Czasem było tak, że rzeczywistość się rozwijała inaczej niż nasi twórcy prawa to zaplanowali. Nie wszystkie akty prawne są starannie zrobione i musimy się z tym borykać.

Jest to sfera, która wprost dotyczy ludzi, ponieważ jeżeli kierunek studiów będzie źle zaplanowany, my go błędnie skonstruujemy to student będzie ofiarą. Dlatego musimy czuwać, dlatego dyskutujemy z dziekanami o sprawach przyszłości takiego czy innego kierunku. Tym bardziej, że dzisiaj oczekuje się od nas pewnej wizji przyszłego zatrudnienia tego studenta. Musimy więc pamiętać o tym by nie myśleć tylko i wyłącznie o wyposażeniu studenta w wiedzę, ale także o wyposażeniu go w umiejętności samorozwoju. Wiem, że oprócz wiedzy i umiejętności klasycznych, które występują w obecnym systemie, ważne jest ukształtowanie postawy chęci doskonalenia się. Studia są częścią w życiu, bardzo ważną, ale to jest zawsze początek dalszej drogi. W mojej pracy wiele wydarzeń wywołuje potrzebę reakcji natychmiastowej, panuje olbrzymia, czasem irytująca sprawozdawczość nad którą trzeba czuwać. Umiejętność koordynowania i likwidowania sporów, a także umiejętność powiedzenia „nie”, które to wcale nie są łatwe, ale konieczne. Nie można pełnić funkcji zarządczych czy przywódczych bez takiej zdolności.

Wyzwaniem jest także zmieniające się otoczenie, sami studenci są inni. Student z roku 2008, a student obecny na pewno się różnią. Chyba smartfonów jeszcze wtedy nie było i mogę powiedzieć, że to już wywołało inny sposób reagowania. Uniwersytet musi szybko pędzić za współczesnością, niekonieczne we wszystkich sferach, ale nie możemy jej lekceważyć. Żyjemy także pod presją demograficznych przemian, jest coraz mniej studentów. Chcemy ich mieć ale chcielibyśmy mieć najlepszych. Jak to zrobić żeby studentów mieć, bo to jest nasze zadanie, pompatycznie mówiąc misja. Ale żeby to byli ludzie najlepsi. Jako Uniwersytet Jagielloński jesteśmy w lepszej sytuacji od wielu szkól, bo jesteśmy znani, rozpoznawani. Cieszymy się pewnym prestiżem, ale to nam nie wystarczy. 650 lat nie wystarczy do wygrania batalii o najlepszych studentów.

W 2013 roku otrzymał Pan nagrodę honorową w plebiscycie Laudacje studenckie. Na pewno było to bardzo inspirujące i motywujące do pracy. Co jeszcze inspiruje Pana do pracy?

Każdorazowy kontakt ze studentami, którym się coś chce. Postawa wiecznego studenta, który na okrągło powtarza rok, przedmioty, jest dla mnie irracjonalna. Tacy studenci mnie nie napędzają. Bardziej napędza mnie ta druga grupa, którą mam okazję spotykać. To są, nazwijmy to, laureaci różnego rodzaju konkursów, programów, w najdziwaczniejszych rzeczach. Idealnie ulokowani na studiach, którzy gdzieś jadą i coś osiągają.

Informatycy wygrywający wielką olimpiadę programistyczną, historycy sztuki wykonujący badania, archeolodzy. Z różnych kierunków, różnych miejsc i organizacji. To jest grupa porywająca.

Ale mam jedno doświadczenie, które wyróżniam zawsze, mianowicie od 21 lat jestem członkiem, przewodniczącym komisji programu The Ryoichi Sasakawa Young Leaders Fellowship Fund – fundusz dla młodych liderów. Pan Sasakawa dał łącznie prawie 80 uniwersytetom na świecie, każdemu po milionie dolarów, uznając, że te uniwersytety zrealizują jego wolę. A jego wolą było to, aby te pieniądze mądrze zainwestować. Uniwersytet Jagielloński dobrze je zainwestował i każdego roku z procentu od kapitału, który nam przyrasta dajemy stypendia dla Young Leaders. Podczas rozmowy zadaję sakramentalne pytanie „Przyszła Pani/Pan na spotkanie sądząc, że jest liderem. Jak rozumie Pani/Pan tę zasadę? Co to znaczy być Liderem?”.

Ci ludzie posiadają imponujące kompetencje językowe, są pomysłowi, poszukują, starają się zbudować kontakt z jakąś uczelnią, i kiedy nam potwierdzą ten kontakt i kiedy mają dobry projekt to dostają pieniądze. To jest ten typ postawy, który chciałbym zmultiplikować. Oczywiście nie wszyscy będą tacy. To są potencjalni młodzi liderzy, których my staramy się wyłonić. Niedawno miałem przyjemność otwierać wystawę z badań archeologicznych Pana dr Palonki który kieruje pierwszą ekspedycją archeologiczną prowadzoną na teranie USA, Kolorado. Polska wyprawa, polski badacz, który jest jedną z tych osób, która kilka lat temu otrzymała stypendium dla Young Leaders, ponieważ widzieliśmy w nim potencjał. To jest doskonały przykład. Od tego czasu się rozwinął, poszedł dalej. To samo mogę powiedzieć o innych. Jakbym miał możliwość to bym rozbudowywał ten typ konkursów.

Gdyby Pan Rektor miał rozpoczynać swoją karierę dzisiaj, czy to byłoby to łatwiejsze, trudniejsze czy tylko inne?

Na pewno inne.

Podstawowa różnica wynikająca z tamtych czasów i obecnych to to, że dzisiaj zaczynając mam prawo mieć bardzo szeroko otwartą wyobraźnię. Nie mam ograniczeń politycznych, mogę działać w różnorodny sposób, mogę swobodnie przejechać przez granicę w Europie.

Planując swoje życie dzisiaj mogę być odważny w takim myśleniu. Dzisiaj można hulać swoją wyobraźnią. Młody człowiek ma prawo sobie wymarzyć, że zostanie bardzo bogatym człowiekiem inwestując w innowacyjne technologie lub zostanie wspaniałą aktorką. Można sobie wybierać, wymyślać wyjazdy do pracy czy na szkolenia za granicę.

Pamiętajmy też, że dla pewnych pomysłów są wsparcia programów europejskich. W naszym systemie istnieją także systemy wspierania młodych ludzi. To by mi odpowiadało w tych czasach, bo taką postawę prezentuję – chyba bym się dobrze czuł zaczynając dzisiaj. Moja wyobraźnia wtedy była mimowolnie ograniczona, bo nie miałem jej jak sobie zbudować. Ani moje doświadczenie życiowe nie było takie, bo nie wywodziłem się z rodziny bogatej, a nawet raczej biednej. Moja wizja przyszłości sięgała do takich granic, które mogłem sobie jeszcze wyobrazić, a ta wyobraźnia była daleka jeśli chodzi o sferę intelektu, bo chciałem się rozwijać w tym kierunku. Ale znałem realia, które były pełne ograniczeń. Jednak i tak tę ścieżkę znalazłem. Dziś można jej tym bardziej szukać.

Przed czym ostrzegłby Pan młodych liderów? Jakie pułapki, zagrożenia czekają na nich na drodze do sukcesu?

Pułapka czasami wynika z przeszacowania swoich umiejętności. Mieć odwagę by być odważnym to tak hasłowo ładnie brzmi, ale mierz także siły na zamiary. Człowiek musi dostosować to do swojego potencjału. Porywanie się na rzeczy, które ewidentnie przekraczają moje kompetencje nie jest właściwą postawą.

Kolejnym zagrożeniem, związanym z kierowaniem zespołem ludzi może być kwestia uzyskania autorytetu. A autorytet po części wynika z funkcji, ale współpracownicy szybko zauważają słabości. Nie trzeba być brutalem walącym pięścią w stół, wrzeszczącym, że ktoś się spóźnił minutę do pracy, albo ktoś źle przygotował jakieś dokumenty. Musi być pewna konsekwencja. I mogę powiedzieć, że współpracownicy dobrze widzą podobne zaangażowanie jakie się oczekuje od nich. Jasny podział zajęć. Od razu nikt nie zostaje prezesem kompanii Forda czy prezesem wielkiego banku światowego. Jest się najpierw częścią grupy. Jak więc dobrze ułożyć relacje? Trzeba mieć zdolność rozpoznania potencjału pracowników jest bardzo ważne. Co więcej, nie wolno budować swojego autorytetu na sztucznej bazie, pozornej surowości, złym traktowaniu ludzi. Trzeba jednak być stanowczym, umieć powiedzieć „nie”, może czasem nawet lepiej wcześniej niż później. Potrzeba niejako odwagi cywilnej, by móc się przeciwstawić czemuś.

Generalnie, człowiek powinien też starać się jeżeli może, być w sytuacji, w której ma zdefiniowane pole swojego działania.

Moje jest definiowane przez obowiązek kierowania pracą dużych zespołów i zajmowanie się sprawami studentów, których jest około 42 tysięcy. Posiadanie zdefiniowanego działania, powoduje że ja się sam doskonalę, uczę się swoich możliwości, poznaję co mi idzie, a co nie.

Należy dbać także o to aby system, którym się posługujemy był sprawny. Ja nie znam wszystkich studentów, ale gdy pojawi się sprawa któregoś z nich, to korzystając z mechanizmów uczelni, za które już nie ja odpowiadam, jestem w stanie te sprawę rozpoznać tak jakbym go znał, jakbym wszystko o nim wiedział.

Jak Pan Rektor widzi Polskę za 20 lat? Jak będzie wtedy wyglądała rzeczywistość i jakich kompetencji będzie ta rzeczywistość wymagała od liderów?

Mnie wygodnie jest powiedzieć, a w zasadzie głęboko jestem przekonany, że miękkie kompetencje będą takie same. O ile nie dojdzie do sytuacji, że będziemy mieli jakiegoś chipa w mózg wszczepionego i będziemy się mechanicznie poruszali. Wolałbym tego jednak nie dożyć, bo przekracza to już moją wyobraźnię. W coraz większym stopniu następuje proces odhumanizowania człowieka. Takiej przyszłości nie rozumiem i nie jestem w stanie jej przewidzieć. Step by step technologia będzie się rozwijać, ale na razie ciągle z dwóch stron występują ludzie. Ktoś kieruje, ktoś wykonuje. I te wszystkie kompetencje już wymienione przeze mnie są i będą przydatne. Myślę, że tak samo to się działo w innych epokach, jak i dzisiaj. Te wszystkie miękkie umiejętności będą bardzo długo przydatne.

Czy uniwersytet pomaga rozwijać te miękkie umiejętności? Ponieważ skupia się jednak bardziej na sferze edukacji i przekazywaniu wiedzy.

Formalnie rzecz biorąc jesteśmy w systemie Krajowych Ram Kwalifikacji, który mówi ze mamy dostarczyć wiedzy, umiejętności, kompetencji społecznych. W różnym stopniu to robimy. Ten system został wprowadzony trochę sztucznie, ale po zastanowieniu, mogę powiedzieć, że te wszystkie rzeczy w systemie edukacyjnym istnieją. Nie zawsze uniwersytety dobrze to robią. Ale stykając się ze studentem w ramach przedmiotu którego uczę to przekazuję, wiedzę, bo może o tym też przeczytać z podręcznika, później przekazuję umiejętność analizy, przetworzenia. A wreszcie, gdy prowadzę zajęcia w sposób ciekawy, organizuję działanie grupy, prowadzę ciekawą dyskusję, doprowadzam do polemik, oceniam sposób przygotowania tekstów, to rozwijam także umiejętności społeczne.

To wszystko jednak zależy od postawy uczącego, który musi uznać, że jego zadania wykraczają poza przekazanie wiedzy. Wiedza będzie za 10 lat w większości przestarzała. Ale jeżeli to się za 10 czy 20 lat zmieni to ja się tym nie poczuję dotknięty, o ile wiem, że równocześnie nauczyłem te osobę myśleć, wzbudziłem ciekawość by korzystała z tego dla własnego rozwoju. Żeby ktoś był ciekawym obserwatorem życia dziejącego się dookoła, żeby chciał w nim uczestniczyć, w szlachetny sposób.

Czy uniwersytet mógłby jeszcze w jakiś sposób pomóc, wpłynąć na kształtowanie się młodych liderów? Żeby usprawnić ich działania, bardziej zaktywizować do działania, zainspirować.

Jedna rzecz to doskonalenie dydaktyki, jest to naturalna i typowa działalność uczelni wyższych. Po drugie, wspieranie wszystkich inicjatyw jakie istnieją, powstałych oddolnie. Niedawno otwierałem spotkanie dot. kultury kanadyjskiej, nikt nie zmuszał studentów do tego, po prostu to zrobili. Takich rzeczy jest bardzo wiele. Trzeba spowodować to żeby doszedł wyraźny sygnał, że warto być pomysłowym bo uczelnia to wszystko poprze. W różnorodnych formach te aktywności powinny być wspierane. Powinniśmy nawet, sięgając dalej, poszukiwać środków, które by umożliwiły, napędzały te aktywność.

Następnie powinno się zapewnić lepsze warunki funkcjonowania. Gdy uniwersytet jest lepiej wyposażony to otwiera bardziej wyobraźnię. Ale bardzo wiele zależy od formowania mechanizmu relacji pracownik student. Gdy uczyłem w Stanach, dziekan mi wyraźnie powiedział, że muszę być cały dzień przez 3 dni w tygodniu w pracy bo student może zawsze do mnie przyjść. To był mój obowiązek. Studenci przychodzili i podobało mi się to, że przychodzili z pytaniami szerszymi, wykraczającymi poza tę sferę, którą wykładałem. Reakcja pochodząca od drugiej strony, w tym przypadku studenta, powoduje, że obie strony stają się bardziej zaangażowane i zmotywowane.

Studenci mają możliwość kształtowania nas, bo nie jest dobrze, gdy wykładowcy uważają siebie za jedynych, którzy mają coś do powiedzenia. Mamy dziedziny w których, my wykładowcy, jesteśmy lepsi od studentów, mamy na pewno większą wiedzę, pewien zakres umiejętności. Ale w zakresie rozumienia potrzeb, albo budowania programu to w jakimś zakresie studenci muszą być współtwórcami. Sami tego nie zrobimy. Źle gdyby program powstawał tylko bazując na naszych wyobrażeniach.

Na sam koniec proszę powiedzieć, kim dla Pana Rektora jest lider?

Lider jest dla mnie, jak już powiedziałem i głęboko w to wierzę, człowiekiem, który jest w stanie zaproponować wartościowe przedsięwzięcia, działania. Jest w stanie stworzyć jakiś pomysł, znaleźć formułę współdziałania z innymi, a wreszcie ich przekonać do pójścia za sobą. To jest dla mnie ktoś kto jest pełen pomysłów, czasem nawet wizjoner. Ale wizjoner zbyt daleko idący jest tylko źródłem pomysłu. Lider to bowiem ktoś, kto przedstawi pewne idee na tyle atrakcyjnie i mądrze, że ludzie będą za nim podążać.

*

Rozmawiała Karolina Borgosz – Prawnik, współpracownik Fundacji Warsztat Innowacji Społecznych. Aktywnie działała już na studiach, jako członek Samorządu Studentów Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz tutor Akademii Przyszłości. Od dwóch lat angażuje się w projekty programu Erasmus+ organizując szkolenia dla młodzieży oraz realizując partnerstwo strategiczne z zakresu dialogu międzykulturowego oraz alternatywnych sposobów rozwiązywania sporów.

NO COMMENTS

POST A COMMENT